Tout est parti d’un état des lieux du management commercial dans les petites et moyennes entreprises
Dans de nombreuses entreprises, j’ai pu constater que le management des forces de ventes était le plus souvent assuré par le dirigeant. D’un profil technique ou commercial, ce dernier n’a que peu de temps à consacrer à ses équipes et ne dispose pas toujours des outils de management et de suivi inhérents à cette mission.
Ainsi, j’ai croisé le chemin de ce que j’appelle les « commerciaux orphelins », dont les échanges avec leur hiérarchie se limitait à l’analyse des résultats :
- « Combien as-tu visité de prospects cette semaine ? »
- « Pourquoi n’as-tu pas atteint ton objectif de CA ce mois-ci ? »
Un manager commercial, ça sert à quoi ?
Sûrement pas à passer son temps au bureau à faire du reporting !
Sa mission est de faire grandir ses commerciaux, les faire vendre davantage et mieux, à les motiver, à les recadrer. Son quotidien est aux côtés de sa force de vente, en réunion collective ou individuelle mais aussi sur le terrain.
Promouvoir le meilleur vendeur au poste de Direction Commerciale est aussi l’erreur la plus courante dans les petites PME. En effet, être un super-vendeur ne suffit à être un super-manager-commercial. Maîtriser parfaitement l’offre et son positionnement, disposer d’un énorme réseau, actionner les bons leviers au bon moment pour signer sont des compétences acquises par l’expérience du terrain. Mais définir les stratégie et tactique commerciales, piloter les actions commerciales ne s’improvisent pas.
Pourtant le super-vendeur, est un collaborateur clé dans l’entreprise : partager le savoir-faire d’un expert métier aux nouvelles recrues peut s’avérer bien plus pertinent. Ainsi, la transmission peut se réaliser dans le cadre d’une formation en situation de travail ( AFEST ), modalité pédagogique reconnue par le droit du travail et éligible aux financement des OPCO. Je réalise d’ailleurs cette prestation d’ingénierie pédagogique et d’accompagnement pour les entreprises avec ma société SOGESTEA Conseil et Formation.
Manager ou coach commercial ?
Le métier de manager, qu’il pilote un service commercial ou tout autre département a énormément évolué. Auparavant, il distillait l’information, en provenance de la Direction ou des partenaires, à ses équipes lors de réunions. Aujourd’hui, dans une entreprise dite « agile », les flux d’informations ne sont plus descendants, mettant à mal la hiérarchie : un email groupé est tellement plus rapide, et donne l’impression « d’avoir fait le job »…
Aussi les tâches de management de la performance commerciale sont plus du ressort des chiffres, des résultats, alors que le coaching commercial demande une posture « ressources humaines ». Par exemple l’analyse des affaires en cours est une tâche classique de management commercial.
Le coach commercial analysera les forces et faiblesses « techniques » des compétences de chaque commercial qu’il accompagnera d’une analyse des compétences transverses, les « soft skills ». Il détectera d’abord les besoins de formation en organisation, en techniques de ventes, puis s’attachera au savoir-être, tant au sein de l’équipe interne que chez les clients et prospects. Le coach n’évalue pas, ne juge pas, d’ailleurs l’analyse réflexive de l’AFEST peut être utilisée dans ce cadre. Coacher n’est pas diriger mais accompagner, stimuler, et faire progresser.